先是在钱江晚报打招商广告，招了200多个代理商；2000年拿到全国总代后，张俊峰又花9000块钱在中国医药报做了个豆腐块的分类广告，第一天就接到了200多个咨询电话，之后的一切水到渠成。“我都不知道钱怎么来的，当年就挣了600多万。买了个长安之星，几天后说这破车我能开么，马上换了原装进口的雷诺。”成功来得过于突然，张俊峰有点懵。

    “有些人一生中有很多机遇，就像面前飞来飞去的苍蝇一样，但他都没有抓住。我的机遇如同流星一闪而过，却被我迅速抓住了。”张俊峰说，“我最相信天道酬勤，我就是这句话的典型案例。”或许，张俊峰眼里的上帝只是他自己。


    张俊峰胆子很大。品尝到成功滋味后，他也经历了几次投资失误，收到了一些不大不小的教训。“这是第一个吃螃蟹的人需要付出的代价。”张俊峰习惯吃螃蟹，也习惯了失败。

    曾经和马云住一个小区的他，看到邻居借电子商务发财后也不免心动。耗费2年精力、斥资数百万搭建的百度虫商务网，建成后却正值国家重新严格新药审批的时期，没有新药就没有招商，网站收回短期回报的愿望落空了。2007年，张俊峰回到了他熟悉的OTC领域。

     很奇怪为何张俊峰的新思想一个接着一个，且总在旁人尚惊诧于理论的可行性时他便早早付诸实践，一次次轰炸行业人士的眼球。“我一个月跑40家药店，这是我给自己定的任务。没有感同身受不行，闭门造车更不行。”张俊峰喜欢在门店观察消费者，这是他所有灵感的源泉，“他们的一举一动背后都隐藏着秘密。”

    品牌药高毛利的提出也是摸着石头过河，不是来源于理论，而是实践中不断对比的结果。即使是创造了“品牌药高毛利”的模式后，张俊峰仍在不断修正自身定位。不到两年的交往中，张俊峰总是不断纠正记者对药通的定义：从第三方平台到联盟、再到协同供应商，潜意识里他自我区隔于竞争者的愿望尤为强烈。他认为他所从事的不是一个产业，而是一项事业，二者的区别是前者相对固化，后者需要不断创新，成功取决于创意。

    他的确做到了。药通的品牌药高毛利模式不但在一年内由被质疑到被接受、再到竞争者不断跟进效仿，甚至曾经当众质疑他的行业人士，如今也成了他的合作伙伴。药通的高调宣传对行业真正产生了一些潜移默化的作用，更促进了品牌药厂的两个反思：一是对终端重视程度不够的反思，二是合理价格体系和零售价格维护的反思。品牌工业终于低下头拿出二线品牌和一线连锁合作了，这一切在以前是不可能的。张俊峰说，模式被认可比赚到多少钱都高兴。这是一个希望被别人承认的人。

    “有人问我药通到底是干嘛的？我说我们是‘二郎腿经济’，药厂的人翘个二郎腿，药店也翘二郎腿，我们夹在中间做调解，工作量非常大。所以必须有创新的理论、创新的模式，甚至需要一些革命性的东西。”张俊峰说。

    他不讳言目前药通面临的困难。理念落地生根所需要的过程中，虽然上下游抱以极大兴趣，但真正畅销的品种并不多；其次是资金瓶颈，上游现款\下游账期的现状需要药通继续扩大自己的话语权；三是销量和产能的对接问题，对其分销能力提出要求。

    “理论成熟度刚到火候，现在只是完成了上下游的教育，以后供应链的直通车就建立起来了。现在4个品种就足够支撑我的产业，今年开始品种研发速度将加快，年底有望突破100个产品。”张俊峰并不担心，他的思路早已马不停蹄，抛出了另两个足以影响行业的理论——新品类新蓝海、新店中店，并迅速进入了操作阶段。张俊峰开玩笑说，做他的竞争对手会很累。


    今年1月1号，张俊峰兴奋地看到财务报表终于不再是红字，账面上有了24000元的盈余，“比赚了200万还高兴，这是一个信号。”之后几个月数字翻着倍往上涨，直到最近两个月重新变成负数，原因很简单，他又提出了新模式，又开始砸钱了。

    山本武道来了很多次中国，张俊峰与他结识并不算早，却很快从沟通中了解到日本非药品经营的情况，并通过他接洽到日本的生产厂家，不久后100多种手机防辐射贴膜、按摩梳子等非药品便被引进到了国内。他认为非药品就是把握“健康与美”两点，有功能诉求、有附加值、能体现专业性，由此出发寻找标准化商品。张俊峰的“新品类新蓝海”理念自此开始。

    不断奔跑的目的是树立标杆，一旦理念成熟药通便能成为领军型企业。筚路蓝缕的先行者也是最疲累的，“我现在是独孤求败，一个人做太累，所以希望多来几个联盟推进新品类，一起来炒热这个概念。”张俊峰说道。他的目的是打造400个品种的高毛利非药品，成为零售药店最大的高毛利商品供应商，“那时我的地位将无法撼动。”

    他的自信来源于：第一，竞争到最后将是门店场地资源的竞争，药店不是卖商品而是卖场地，而门店的场地资源是有限的，先入者为主；其二是目前在江苏、浙江等地正努力尝试的“新店中店”模式：向合作药店免费派驻店长，作为门店的零售顾问，全程陪护。

    “新店中店”的零售顾问角色是一个非常大胆的尝试，需要庞大的人才队伍、充足的资金，也是对企业管理体制的挑战。张俊峰的对策是在零售药店之外寻找成熟样本，比如到化妆品专柜直接挖人。其次是重点研究可以大规模复制的人才培训体系，请行业权威专家做高强度培训，一月一次、每次一个专题、定期到总部回炉。“先把初期的可复制能力建立起来，规章制度流程、绩效考核方案和培训体系，明年一定要建立起来。”

    “明年准备先做350个样板店。”张俊峰说道，这意味着他现在就得养350人的庞大队伍，“只是延迟赢利而已。”他更寄望于未来的美好蓝图：如果和药店有这么紧密的关系，他就是350家药店的隐形老板和幕后操手，也就是中国最大的零售药店老板之一。可以自我更新，但不可能被淘汰。


    最近有个大集团找到张俊峰，以副总裁、年薪200万和一定股份的条件提出收购药通。他们看中的不是药通这个外壳，而是张俊峰和他的虎狼团队。

    药通团队的核心成员大都跟随张俊峰奋战了十几年，即使是在张俊峰人生的最低谷时期也始终追随左右，因为他们觉得跟着这个人能有希望，公司早晚能够上市。张俊峰提出的新模式一直被竞争者复制和模仿，唯一无法模仿的是这220人的团队，这是区隔竞争者的最大门槛。打不垮摧不烂，是张俊峰对自己团队的最高评价。

    这是一个平等的团队。“前两天公司制度管理委员会批评我滥权，手伸得太长了，要求我引退。”张俊峰说，“制度管理委员会给我的定位是战略制定、公司应收货款和销售助力，就是有收不回来的钱、做不了的业务就派我去，剩下的事情不许越权。”在这个连冰箱、洗手间都有专人负责的公司，刚由财务总监、常务副总、行政副总挂帅成立的制度管理委员会先给老板来了一个下马威。

    如今这个团队又面临新的挑战。新店中店模式要求他们必须深度介入零售药店，把自己打造成复合型人才的团队。目前团队正从店员店长教育向消费者教育转型，这是任何联盟都不敢轻易尝试的领域，工作量很大、需要研究的课题很多。为此，目前药通正在进行内部改革，明确团队分工：主攻门店营销的、专职多元化产品的、推广日本健康产品的、研究大保健的……

    “工业需要我们，终端也需要我们，能做工业终端都做不到的事，我们才不会被取代。”张俊峰说道，“我们有几个天然优势：品牌工业消费者教育能力强，我们能够学到他们的手段；药店各有各的长处，我们能够综合别人的优点，所以说药通就是个大杂家。”企业文化能不能更好、渠道建设能不能更细化、考核标准能不能更合理规范、监控体系能不能有章可循、组织机构建设能不能更配合连锁店、培训体系能不能更完整……一旦追究细节，任何事情都是不完美的。

    张俊峰不愿意他的追随者总是处于等待或者奔波中。“药通能不能做到5个亿？我和我的团队从不怀疑。我经常跟他们说，现在不赚钱也先忍着，只要干好目前这三件事，我不会再有新的思想产生了，让你们更累更难。这三件事完成了，至少能保持3到5年的领先。他们听了也很兴奋，觉得快奋斗到头了。”

    “我一直觉得自己很笨。走到今天，我付出了常人3倍的代价。”认为成功来源于从小自卑心理的张俊峰初三时还穿着小学六年级的衣服，总觉得自己处处不如别人，因此一定要超越别人。他认为自己更多时候不是为了钱，得到别人承认才是他的兴奋点所在。

    “我太太经常问我，财富已经足够了，为什么还要这么风风火火地跑？我说我就是要做点事情，得到行业的认可。”

    “我一直在做别人没有做过的事情。”张俊峰最后说道。